IVD四巨頭：雅培、羅氏、丹納赫和西門子大比拚，哪些共同點最值得中國企業(ye) 學習(xi)

雅培收購美艾利爾後，體(ti) 外診斷市場的競爭(zheng) 格局被改變，影響深遠。世界變幻莫測，而IVD四巨頭：ARDS，還依然穩如磐石。他們(men) 到底是怎樣的企業(ye) ，又將如何在體(ti) 外診斷的世界裏揮斥方遒呢？本文作者，深圳麥科田生物醫療技術有限公司的醫療船長，聯合來自美國波士頓谘詢公司SCHOLZ CONSULTING的合夥(huo) 人Manfred為(wei) 大家講述四巨頭們(men) 不為(wei) 人知的故事，歡迎網友們(men) 拍磚，謝謝！

IVD四巨頭ARDS，最新業(ye) 績大比拚

注：1）雅培和丹納赫的收入單位為(wei) 百萬(wan) 美金；羅氏收入單位為(wei) 百萬(wan) 瑞士克朗；西門子收入單位為(wei) 百萬(wan) 歐元。2015年的美金：瑞士克朗：歐元匯率約為(wei) 1:1:0.9，匯率的影響幾乎可以忽略。2）丹納赫的IVD業(ye) 務收入包含生命科學部分的收入。

看了這些數據對比以後，醫療船長隻想說一句：越來越喜歡羅氏了！

一、羅氏：獨孤求敗

羅氏隻有兩(liang) 塊業(ye) 務：製藥和體(ti) 外診斷。讓我們(men) 回頭看看20年前，也就是1996年，羅氏製藥的排名也不過第10名；羅氏診斷的業(ye) 務更是微不足道，在羅氏收購寶靈曼之前，隻有區區5億(yi) 美金。而20年後的2015年，羅氏製藥在醫藥行業(ye) 的排名是第3，僅(jin) 次於(yu) 諾華和輝瑞；而在體(ti) 外診斷，排名第一，是當之無愧的老大。

我們(men) 不禁要問：羅氏診斷今天的江湖地位究竟是如何煉成的？

醫療船長和Manfred一致認為(wei) ，羅氏診斷的成功歸結於(yu) 以下幾個(ge) 原因：

1.清晰的“製藥+體(ti) 外診斷”戰略

Manfred給醫療船長看了一份資料，是2004年時羅氏CEO Mr. ErichHunziker對外界描繪“羅氏如何麵對21世紀的挑戰”的主題演講。Hunziker清晰地指出，羅氏將走“製藥+診斷”的道路為(wei) 公司增值，通過生物技術的創新（含診斷），使其從(cong) “傳(chuan) 統藥商”轉變為(wei) “個(ge) 性化用藥”的引領者。他介紹說，公司在1990年的時候，業(ye) 務收入是97億(yi) 瑞士法郎，包含了製藥（50%），維他命和化學業(ye) 務（25%），診斷（14%）及其它（11%）。采用這個(ge) 戰略以後的2003年，業(ye) 務收入成長為(wei) 290億(yi) 瑞士法郎，而此時更加聚焦在製藥（74%）和診斷（26%）上。所有的分拆或並購都圍繞這個(ge) 戰略進行。

2.清晰的“數一數二”並購及重組戰略；

在診斷領域，“數一數二”戰略被用到極致。著名的案例是1997年收購寶靈曼——當時世界排名第2的診斷公司；在血球方麵，曾經收購法國ABX公司，該細分市場第5的公司，很快發現是個(ge) 錯誤，於(yu) 1996年果斷甩賣給日本Horiba，轉而和當時排名第二的Sysmex希斯美康簽訂長期戰略合作協議，間接幫助希斯美康打敗庫爾特成為(wei) 血球市場的老大。

3.現任集團CEO來自體(ti) 外診斷業(ye) 務；

從(cong) 2008年起任集團CEO的Dr. Severin Schwan，在成為(wei) 整個(ge) 公司的CEO之前，曾長期負責診斷業(ye) 務，還曾出任發展最快的亞(ya) 太診斷業(ye) 務的首腦。有這麽(me) 一位在IVD浸淫多年的領導者，難怪羅氏診斷的業(ye) 績可以不斷攀升。

二、雅培：精明商人

很多人說雅培不重視營業(ye) 規模，更注重維持好的利潤。是的，誰讓雅培是個(ge) 典型的美國精明商人呢？在雅培的曆史發展過程中，“成為(wei) 行業(ye) 第一”根本就不是他的目標，為(wei) 股東(dong) 創造利潤才是不二之選。雅培的願景中，“提高毛利率”和“利潤持續增長”被列為(wei) 最重要的5件事項之一，由此可見一斑。

有位雅培的老員工告訴我，在上世紀80年代艾滋病肆虐的時候，雅培較早開展艾滋疫苗及艾滋檢測的研究，這可能是雅培製藥和雅培診斷能同時並存的真實原因了。據說當時為(wei) 了拿到艾滋病人的血樣做分析和檢測，時任CEO不惜親(qin) 乘私人飛機到醫院去搶，時間就是金錢，效率就是利潤啊！

為(wei) 了更好的盈利，雅培曾經向GE出售診斷業(ye) 務而未遂；為(wei) 了更好地逐利，雅培把藥物研究公司Abbvie獨立上市；為(wei) 了更好地賺錢，他收購了美艾利爾成為(wei) POCT霸主。雅培哪天會(hui) 把診斷業(ye) 務賣掉嗎？不排除這種可能性哦，讓我們(men) 拭目以待。

三、丹納赫：鐵血宰相

丹納赫是公認的並購整合之王。自己從(cong) 來沒有做過任何產(chan) 品，幾乎所有業(ye) 務都通過並購獲得。印象中丹納赫一直是儀(yi) 器儀(yi) 表界的霸主，卻早在2004年通過並購丹麥雷度血氣業(ye) 務進入體(ti) 外診斷行業(ye) 。直到2011年花巨資68億(yi) 美金收購當時年銷售額約37億(yi) 美金的貝克曼庫爾特才被業(ye) 內(nei) 人士所熟悉。68億(yi) 美金的價(jia) 格並不高，充分顯示了丹納赫超高的收購談判水平。2012年，醫療船長有幸代表老東(dong) 家參與(yu) 針對IrisInternational的競購，一家做尿液分析的公司，競購方就是丹納赫。我們(men) 在投行的幫助下開始接觸這個(ge) 案子，卻在還沒有怎麽(me) 深入調查分析就傳(chuan) 出被丹納赫拿下的消息，代價(jia) 是3.4億(yi) 美金，45%的溢價(jia) 。其對標的的敏銳性就像餓狼一樣，一旦對味，則手到擒來！

然而，比收購更厲害的還是他的整合。在品牌運作上，他對被收購的公司比較溫和，維持品牌的獨立性，這點和其餘(yu) 三巨頭不一樣。但在內(nei) 部運營上的整合和管控方麵，絕對是超一流的。據說當時拿下貝克曼後，貝克曼的高管層被一鍋端，基本棄用，而輕鬆派出自己的高管團隊全麵接管運營。隨後立即啟用他們(men) 的精益管理“DBS（丹納赫業(ye) 務係統）流程”，重新改造以往的業(ye) 務流程，精兵簡政，節省大筆費用，大幅提升利潤水平。貝克曼被拿下後，原來和老東(dong) 家的合作項目也隨之被終止。對方派來高管與(yu) 我們(men) 談判，和以往接觸的貝克曼國企作風的高管完全不一樣，雷厲風行，公事公辦，不講情麵。

醫療船長認為(wei) ，丹納赫的個(ge) 性就像一位鐵血宰相，用鐵腕手段推動著業(ye) 務滾滾向前，未來必將是診斷領域可以和羅氏對抗的巨型企業(ye) 。而且，他們(men) 在診斷的雄心遠不止於(yu) 此。最近他們(men) 宣布公司將進行重組，把不重要的和增長乏力的業(ye) 務如儀(yi) 器測量等，獨立成為(wei) Fortive公司。核心資產(chan) 如生命科學和診斷，將會(hui) 連同2015年花費138億(yi) 美金收購的Pall，一家做醫療設備的公司，繼續在丹納赫的旗下發展。此舉(ju) 意在告訴我們(men) ，他們(men) 將更加重視醫療板塊，尤其是有耗材的業(ye) 務如IVD。

四、西門子：壯士暮年

2006-2007體(ti) 外診斷領域的明星非西門子莫屬，一度讓業(ye) 界震驚，驚呼行業(ye) 巨變。西門子第一步收購了DPC，緊接著收購了拜耳診斷。在整合的過程中，拜耳比DPC團隊強，負責人也來自拜耳，所以拜耳的人得到重用。戲劇性的是，不久又收購了德靈診斷(Dabe Behring)，負責人變成德靈的人，自此拜耳的人被排擠，德靈的人上位。猶記得代表老東(dong) 家在海外招聘做檢驗的老外，很多拜耳的人前來投誠。我問他們(men) ，你們(men) 西方人也搞“一朝天子一朝臣”嗎？他們(men) 說，那是肯定的，自己的人好用嘛。

收購以後的整合沒有產(chan) 生設想中的效果，實際結果是1+1+1<3了。西門子把三家公司統一在西門子品牌下，在重新注冊(ce) 方麵耗時耗力，延誤了很多新產(chan) 品的上市。在渠道整合方麵，強力選擇一個(ge) 渠道的做法也傷(shang) 害了不少忠誠的老代理商，讓不少競爭(zheng) 對手從(cong) 中獲益，收獲了大量優(you) 質代理商。

西門子集團還是太大了，典型的歐洲公司，顯得有些步履蹣跚了。2015年把醫療聽力及IT業(ye) 務賣掉，更傳(chuan) 出西門子醫療業(ye) 務獨立，不免讓人擔心他的醫療業(ye) 務的未來。畢竟，對西門子來講，醫療板塊隻占不到20%（約17%）的比例，而體(ti) 外診斷則更小（5.3%），並不是不可缺少的業(ye) 務。

五、四巨頭哪個(ge) 共同點最值得中國企業(ye) 學習(xi) ？

醫療船長和Manfred認為(wei) ，四巨頭各自有獨門絕技，他們(men) 的成功也有很多共同特征，比如開放的對外合作，即使對方是競爭(zheng) 對手，隻要有互補性和商業(ye) 價(jia) 值，就會(hui) 毫不猶豫努力促成合作，這點非常值得中國企業(ye) 學習(xi) 借鑒。

羅氏和日立聯盟

比如羅氏診斷和日立在生化、免疫儀(yi) 器的合作就是膾炙人口的經典中的經典。據說這個(ge) 合作始於(yu) 1978年，雙方奠定了共同開發診斷儀(yi) 器和試劑係統，比如羅氏Modular檢驗流水線、業(ye) 界最先進的電化學發光技術Elecsys等。據稱他們(men) 的合作結晶已經在世界範圍內(nei) 裝機超過55,000台。在最近的2014年，他們(men) 又重新簽署10年期的延長合作合同。他們(men) 的合作因為(wei) 太經典，在業(ye) 界影響非常深遠。以至於(yu) 在2003-2004年間，當醫療船長還在老東(dong) 家負責國際體(ti) 外診斷業(ye) 務的時候，有個(ge) 德國做試劑的小公司（年銷售額在2500萬(wan) 歐元左右，120人的規模）找上門來，給我們(men) 深入講述羅氏和日立的合作故事，並希望我們(men) 雙方也能按此合作模式進行戰略合作。很可惜，最終沒有談成。原因有很多：這家德國公司的實力肯定不能和羅氏比，而中國企業(ye) 的野心也不是日本公司能夠匹及的。更重要的是，中國企業(ye) 習(xi) 慣於(yu) 簽訂短期如一年期的合作合同，對於(yu) 簽署長期合作協議沒有信心。

雅培和東(dong) 芝聯盟

再比如雅培和日本東(dong) 芝的合作開發生化和免疫平台，早在1997年就達成長期合作關(guan) 係。在此之前，雅培和法國生化儀(yi) 器公司Alcyon有合作，但不成功。（注：邁瑞的BS-300的原型機就是Alcyon300）。隨之轉向東(dong) 芝，合作範圍是除日本、韓國及台灣等區域，東(dong) 芝的銷售權全部交給雅培。日本公司對在東(dong) 亞(ya) 圈運作充滿信心，對此圈以外的區域，樂(le) 意完全交給西方公司，這種心態也成全了雅培。

貝克曼和奧林巴斯

貝克曼的流水線的合作對象也是日本企業(ye) ；甚至在2009年收購奧林巴斯檢驗業(ye) 務的條件是關(guan) 閉自身在加州的生化研發及生產(chan) ：隻要能獲取更好的資源，自廢武功都在所不惜。這種純商業(ye) 化運作的魄力中國企業(ye) 估計暫時還不具備。

拜耳診斷和日本電子（JEOL）

西門子的前身拜耳診斷儀(yi) 器的合作對象還是日本企業(ye) JEOL，總體(ti) 還是很成功的，雖然和前幾位比起來差一些。

最近九強生物與(yu) 雅培及羅氏都達成合作，是個(ge) 不錯的中國公司與(yu) 西方領先企業(ye) 合作的典型案例。能夠被雅培和羅氏選中，代表了九強生物的產(chan) 品質量得到認可。但是我們(men) 還要清醒地認識到，人家看上的是低端產(chan) 品的低成本製造，而不是技術上的絕對優(you) 勢；體(ti) 量相差很遠的公司更不會(hui) 因為(wei) 這類合作而達到“大步邁向國際化”的目標。這類型的合作對雅培和羅氏來講再普通不過了，在世界範圍內(nei) ，比如意大利的Sentinel公司，巴西的Hemogram等一眾(zhong) 小試劑公司，都在給巨頭們(men) 生產(chan) 部分試劑項目。