在現代商戰中，隨著競爭(zheng) 加劇，品牌推廣費用、終端營銷費用不斷飛漲，製造商加強企業(ye) 內(nei) 部合規管理等因素的影響，導致90%以上的醫療器械企業(ye) 把市場營銷工作轉移給經銷商操作，廠家提供品牌支持。廠家更把多的精力投入到產(chan) 品研發，品牌策劃，市場推廣上，形成營銷環節的合理分工。但是，有些經銷商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費用，甚至衝(chong) 貨，令製造商頭痛不已。如何才能讓經銷商按照廠家的要求運作市場產(chan) 生1+1>2的效果呢？筆者王強結合二十多年的管理經銷商的經驗，隻要廠家按以下伏虎九式一一施展出來，經銷商不僅(jin) 非常聽話，而且離不開你。
第一式 幫助經銷商做市場戰略規劃
大多數經銷商由於(yu) 學曆不高，沒有受過嚴(yan) 格專(zhuan) 業(ye) 銷售培訓，再加上由於(yu) 其生存方式的特點（經銷別人的產(chan) 品，並有一定的經銷期限），往往很少或不知道對自己代理的品牌進行戰略規劃，所以在操作市場上，大多不考慮長期利益，隻考慮眼前利益。如果按照這個(ge) 思維去運作市場的話，對於(yu) 品牌而言是致命的。
當地整個(ge) 市場是由多種渠道有機結合而成的，有對整個(ge) 市場起決(jue) 定性作用，但需要很長時間，需要花很大精力，前期甚至要略虧(kui) 的戰略渠道（三甲醫院）；有費用低的輔助渠道（民營醫院，計生站，中心血站，疾控中心，檢驗檢疫局，政府采購），還有銷量不大，利潤較高的贏利渠道（二甲醫院）；還有特通渠道（民政係統，殘聯係統），要想把整個(ge) 市場做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做一個(ge) 渠道，都不可能把整個(ge) 市場運作起來，更重要的是前期，中期，後期以哪個(ge) 渠道為(wei) 主，以哪個(ge) 渠道為(wei) 輔，市場推廣如何做？費用如何投入？都是需要仔細研究的，經銷商在選擇渠道時，肯定是哪個(ge) 渠道賺錢就做哪個(ge) 渠道，這樣市場操作肯定是有問題的！
所以，在選擇經銷商的同時，雙方要根據當地市場的市場容量，市場環境，當地目標患者的發病率，當地客戶的習(xi) 慣和興(xing) 趣愛好，競爭(zheng) 狀況，廠家的營銷策略以及經銷商在當地所處的市場地位，實力，資源等情況作出詳細的市場調查，擬訂市場發展戰略規劃。待雙方達成共識後，才開始運作市場。關(guan) 鍵是如何讓經銷商接受我們(men) 的戰略？經銷商也是非常明智的，隻要我們(men) 能切中要害，分清利弊，對將來的市場發展趨勢有很好的預測，有其他市場成功的案例，並能說出如果經銷商不這樣做會(hui) 給他帶來的損失時，經銷商是不可能不接受的。因為(wei) 經銷商是想賺錢的，你指出一條能長期讓他賺錢的路，他難道不走嗎？經銷商認同這個(ge) 戰略，經銷商才會(hui) 成為(wei) 與(yu) 我們(men) 同舟共濟的戰略合作夥(huo) 伴，才能保證廠家穩固的市場地位。
也有國產(chan) 品牌如中國國產(chan) DR銷量最大的深圳安健公司，深圳安健公司隻做基層醫院和民營醫院，這時我們(men) 也要對市場進行詳細市場調查，幫助經銷商做合理的市場戰略規劃。
第二式 全程助銷，後顧無憂，讓經銷商對廠家產(chan) 生依賴
市場發展戰略製訂好以後，經銷商雖然接受了，但他內(nei) 心還是有些半信半疑，不敢完全按此戰略進行，這時製造商需要跟進，與(yu) 經銷商一起製定出基於(yu) 以上發展戰略的市場拓展方案，並成立品牌運作小組，成員由製造商和經銷商的銷售人員共同組成，製造商的人員主導產(chan) 品推廣，讓使用科室主任認同，經銷商的人員做好市場維護和公關(guan) 工作，並要求經銷商資金支持活動，同時製造商也應支持經銷商前期啟動市場所需的市場推廣費用。
在市場啟動期間，以製造商的名義(yi) 運作市場比以經銷商名義(yi) 運作效果要好得多，況且這樣有以下兩(liang) 方麵的好處。其一、讓經銷商深切感受到製造商的支持力度；市場切入比較容易，醫院接受程度較高。其二、由於(yu) 市場推廣是由製造商進行的，消弱了經銷商對醫院的控製力。於(yu) 是，就讓經銷商對製造商有了很大的依賴。其三、隨著一票製，二票製在醫療器械行業(ye) 的實施，市場格局發生很大的變化，中小型的經銷商麵臨(lin) 轉型，否則被淘汰出局。
不同品牌的經銷商扮演不同角色
第三式 合理實現利潤有序分配
要想很好的控製經銷商，有一個(ge) 原則——那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會(hui) 對製造商有威脅。另一個(ge) 原則——就是讓經銷商成為(wei) 專(zhuan) 銷商，不允許經營競爭(zheng) 品牌，否則廠家取消經銷商的經銷權。在市場競爭(zheng) 中，是由強者來製定遊戲規則，因為(wei) 國美，蘇寧，京東(dong) 太強大，所以國內(nei) 的家電製造商必須聽國美的話。因為(wei) 國藥，九州通集團實力很強，所以中小型的藥品和醫療器械廠家必須給與(yu) 特別優(you) 惠的合作條件。所以給各級經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是製造商的必修課。要讓各渠道成員都很能得到合理的利潤回報。
如何來設計呢？讓經銷商賺錢是不變的法則，但是決(jue) 不能讓經銷商賺暴利（技術含量高的高值耗材除外），所以我們(men) 在設計時考慮經銷商的欲望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計一個(ge) “雞肋”讓經銷商覺得：不做，轉行吧？——可惜。做！---每年總有固定增長的收入。
第四式 有針對性，有策略地對經銷商進行培訓
現在企業(ye) 都在加強培訓，認為(wei) 培訓可以提升員工素質，提高工作效率，筆者王強認為(wei) 對經銷商的培訓可不能像公司內(nei) 訓，要慎重。現在很多企業(ye) 組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們(men) 畢業(ye) 了，他也和你拜拜，因為(wei) 他覺得自己很厲害，做你這個(ge) 品牌的經銷商有點屈才，於(yu) 是他們(men) 去辦廠創立自己的品牌，至於(yu) 他們(men) 能不能成功，還很難下定論，但對我們(men) 製造商來說，至少是失敗的。
給經銷商培訓是必須的，開年度經銷商大會(hui) 也是很好的管理和激勵經銷商的措施，一旦經銷商不了解製造商的發展思路，雙方肯定形成不了共識，也沒法運作市場。但是我們(men) 給經銷商培訓，一定基於(yu) 公司的發展戰略，公司的企業(ye) 文化，公司的價(jia) 值觀等有利於(yu) 公司控製的培訓，而不是盲目的提升經銷商的發展理念，這樣是不利於(yu) 經銷商和公司均衡發展，記住，製造商的發展速度一定要超過經銷商的發展速度，製造商對市場的洞察力以及發展理念一定要領先於(yu) 經銷商。
第五式 不斷對經銷商進行思想灌注
我們(men) 向來憎恨傳(chuan) 銷--這種違法行為(wei) 。但卻暗暗讚歎他們(men) 的成功“洗腦”的方式，應該經常讓我們(men) 的業(ye) 務員去給經銷商“洗腦”。為(wei) 此，需要給經銷商塑造出一個(ge) 美好的願景，讓他們(men) 知道，當他們(men) 做好我們(men) 品牌後會(hui) 得到什麽(me) 樣的好處。實踐證明，效果是非常明顯。那些口才好，說服能力強的業(ye) 務員所管轄客戶的忠誠度，明顯強於(yu) 那些口才稍差，說服能力弱的業(ye) 務員所管轄客戶的忠誠度。所以，製造商不斷給經銷商進行思想灌注的工作猶為(wei) 重要。
第六式 幫助經銷商提高日常管理工作能力
中小企業(ye) 對應的經銷商大多是公司的規模相對較小、流程和管理都不規範。製造商要引導他們(men) 建立各種規章製度，完善內(nei) 部運營流程，提高管理水平，幫助經銷商培養(yang) 人才，製造商的中高管理人員不定期到經銷商處巡察市場，做現場示範管理等，隻有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團結。
第七式 製定規範的市場管理製度，並嚴(yan) 格把關(guan)
經銷商是製造商的合作夥(huo) 伴，不是製造商的下屬。經銷商們(men) 隻考慮自身如何能夠賺錢，所以他們(men) 不但不會(hui) 維護製造商的市場管理製度，反而還不斷研究製造商的策略，去尋找有沒有漏洞可鑽。這對製造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴(yan) 密規範的市場管理製度是不行的。
**知名品牌公司北京代理商市場做的不錯，每年銷售額位列全國代理商前三名，隨著銷量增加，經銷商的野心欲望也在急劇膨脹，衝(chong) 貸、耍政策、違規事件此起彼伏，鑒於(yu) 該經銷商在當地實力雄厚，**知名品牌公司不敢處理，該經銷商變本加厲，在豐(feng) 厚利潤的驅使下，該經銷商竟簽下競爭(zheng) 品牌的產(chan) 品代理合同，在市場上更換品牌，極大挫傷(shang) 當地市場銷量。
可見製造商光有製度，不能嚴(yan) 格的執行也是不行的，客戶有時違規，對公司來說是一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，立即予以懲罰，客戶下次就不敢了。假如公司管控部嚴(yan) ，下次他就會(hui) 變本加厲，到那時公司在想去管已是來不及了。
第八式 適當把握經銷的期限和區域
有三種經銷商嚴(yan) 重的製約公司的發展，一種是區域過大的經銷商，他雖然把握很大的市場，卻根本沒有能力將整個(ge) 市場操縱起來，有很多市場都是空白，但是中心城市運作較好，讓製造商很難做出配合，動他--中心城市可能也不保，不動他--還有大片的市場沒做。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由於(yu) 合同沒到期，做出調整對於(yu) 經銷商來說損失太大。第三種是製造商在當地有實力的經銷商但嚴(yan) 重違紀的經銷商，這種問題經銷商若終止合同對公司造成較大的經濟損失，但若繼續合作，此類經銷商市場又做不起來或給公司造成的負麵影響會(hui) 越來越大。這是公司從(cong) 中小企業(ye) 發展到大企業(ye) 必經的過程。
以上三種情況均不利於(yu) 製造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個(ge) 地區設一個(ge) 經銷商。這樣可以讓經銷商全身心的投入到某一個(ge) 區域，避免區域過大的經銷商“猴子掰玉米”式的運作市場--做一個(ge) 丟(diu) 一個(ge) ，每個(ge) 市場都是蜻蜓點水似的進入，每個(ge) 市場都沒有做細做透。同時，對於(yu) 製造商來說還可以消弱經銷商的勢力範圍，達到“分而治之”的目的。即使某一市場出了問題，調整也容易，不會(hui) 影響到其他市場的運作。
對於(yu) 經銷合同，最好有三個(ge) 月的試銷期，合同一年一簽，合同期限最好采用統一截止合同時間（即合同期限從(cong) 年 月 日開始至 年12月31日止）這樣也有利於(yu) 公司管理，也有利於(yu) 集中經銷商返利，有利於(yu) 財務核算。
對嚴(yan) 重違規違紀的經銷商，必須痛下殺手。格力空調的董明珠就把年銷售達1.5億(yi) 元經銷商逐出經銷商隊伍，最終使格力空調成為(wei) 國內(nei) 第一品牌。古人雲(yun) ：亂(luan) 世用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。
第九式 製造商要不斷提升品牌價(jia) 值
為(wei) 何三甲醫院購買(mai) 放射類的大型設備隻考慮GE、飛利浦，西門子，最核心在於(yu) 品牌。最終，經銷商是否想和製造商合作，是看經銷商經銷你這個(ge) 品牌能否讓他賺錢？長期賺到更多的錢，你的品牌是不是能得到醫療權威專(zhuan) 家乃至醫院院長的認可？客戶購買(mai) 你產(chan) 品的理由是什麽(me) ？你的品牌價(jia) 值是不是能引領行業(ye) 發展？一直處於(yu) 領先的地位？你的品牌是否有鮮明的個(ge) 性？你公司將來的發展前景是怎樣的？
為(wei) 什麽(me) GE、飛利浦，西門子，羅氏，希森美康，強生，美敦力對經銷商的要求這麽(me) “牛”就是因為(wei) 這些知名一線品牌能夠很好的回答上麵的問題。知名一線品牌的經銷商是打死都不敢和知名一線品牌終止合作，因為(wei) 一旦終止合作的代價(jia) 就是，你前期花二十年建立起來的三甲醫院的人脈資源瞬間化為(wei) 烏(wu) 有，因為(wei) 你不可能在短時間內(nei) 重新拿到另一個(ge) 知名一線品牌的代理，你隻有去接個(ge) 國內(nei) 二，三線品牌，其結果就是隻能去做些二甲以下的醫院。
所以，經銷商願意聽製造商的話，實際是看在品牌的份上，看在錢的份上，因為(wei) 你能幫助他賺錢，所以他就聽你的話，當你的品牌不夠強勢，或品牌影響力在行業(ye) 內(nei) 越來越差時，不能讓經銷商賺到錢，他立馬跟你終止合作。所以，作為(wei) 製造商，應該把提升自身的品牌價(jia) 值和品牌知名度、美譽度、忠誠度作為(wei) 重點工作，隻有這樣才能不斷的提高經銷商的合作欲望。這才是提高客戶忠誠度唯一的途徑。
作為(wei) 營銷者，所追求的無非是“氣勢”二字，氣者，品牌力、市場推廣力、產(chan) 品新穎和技術吸引力，勢者，市場格局、網絡構架。