如今，在全球經濟一體(ti) 化的大背景下，企業(ye) 國際化已成為(wei) 企業(ye) 發展壯大的必然。海外並購成為(wei) 了贏得這場全球化“戰爭(zheng) ”的重要方式之一。

    我國醫療器械企業(ye) 近幾年來進入了發展的快速通道，國產(chan) 品牌不斷壯大，在國內(nei) 通過一些列的兼並整合之後，大概從(cong) 2008年開始，我國醫械行業(ye) 開始進入國際市場進行並購，隨後在2012年下半年，國內(nei) 醫療器械企業(ye) 大舉(ju) 進入國際市場，醫械行業(ye) 海外並購掀起第一波高潮。

    1.國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購之現狀

    中國醫療器械海外並購十大案例：

1、2008年5月，邁瑞醫療2.02億(yi) 美元收購美國Datascope公司

2、2010年12月，納通醫療集團收購芬蘭(lan) Inion公司

3、2011年，華潤醫療1億(yi) 美元收購美國Aurora公司

4、2011年4月，東(dong) 軟集團177.7萬(wan) 美元收購以色列Aerotel公司股份30.77%

5、2011年11月，樂(le) 普醫療收購荷蘭(lan) Comed公司

6、錦江電子8000萬(wan) 元收購美國Cardima公司

7、複星醫藥2.4億(yi) 美元收購以色列Alma Lasers公司股份95.6%

8、2013年6月，邁瑞醫療1.05億(yi) 美元收購美國Zonare公司

9、2013年6月，微創醫療2.9億(yi) 美元收購美國Wright Medical公司

10、2013年9月，邁瑞醫療收購澳大利亞(ya) 的分銷商Ulco醫療有限公司

    從(cong) 2012年下半年開始，我國醫療器械企業(ye) 不斷進軍(jun) 海外並購，並購金額也屢創新高，而且從(cong) 趨勢來看還有很大的發展空間。以上十起案例可以說是過去幾年來我國醫療器械企業(ye) 海外並購的一個(ge) 縮影，體(ti) 現了國內(nei) 醫療器械產(chan) 業(ye) 企業(ye) 力圖國際化、多元化，走出國門，走向世界的強烈信號。

    國內(nei) 醫械企業(ye) 走出國門，進行海外並購，並且出現並購高潮，這是依賴於(yu) 多方麵原因的。從(cong) 國內(nei) 情況來說，我國醫療器械產(chan) 業(ye) 企業(ye) 眾(zhong) 多，基本涵蓋了絕大多數的方向，尤其是在中低端產(chan) 業(ye) 鏈上處於(yu) 飽和狀態競爭(zheng) 激烈；而相對寬鬆的海外並購政策、充裕的現金儲(chu) 備以及我國民營企業(ye) 的崛起使大量的國內(nei) 企業(ye) 熱衷於(yu) 向國外學習(xi) 技術和經驗，以及實現全球擴張。從(cong) 全球視角來看，中國日益提升的國際影響力使不少發達國家賣家意識到與(yu) 中國企業(ye) 合作的重要性。此外，國際上一波又一波的金融危機和全球經濟的持續低迷不景氣也給中國企業(ye) 提供了海外並購的契機。

    2.國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購之趨勢

    目前，國內(nei) 醫療器械企業(ye) 海外並購處於(yu) 一個(ge) 上升期間，並購案例持續增長，並購金額也持續走高。但國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購在並購後的整合，特別是國際化管理經驗和處理文化差異問題，是目前麵臨(lin) 的一個(ge) 難題。據研究分析，文化差異導致的波瀾，使一些國內(nei) 醫械企業(ye) 在海外並購問題上猶豫不決(jue) ；不少決(jue) 定實施並購整合的企業(ye) ，其整合效果也難以達到預期。

    目前，隨著我國經濟實力的不斷增長、世界經濟的逐步複蘇，以及國家頂層戰略設計和國際並購利好政策的不斷出台，未來我國醫療器械企業(ye) 海外並購將麵臨(lin) 新形勢和新變化，其將也必然體(ti) 現出新趨勢。

    趨勢一：頂層發展戰略催熱海外並購

    今年來，我國逐步公布了國家級頂層發展戰略，“一帶一路”的逐步完善，“亞(ya) 投行”的前期準備等，都大大激發了我國企業(ye) 海外並購的熱情，助力大型民企積極進行海外布局和海外並購，尤其是在處於(yu) 急速上升階段的國內(nei) 醫療器械企業(ye) 。

    “一路一帶”將連通亞(ya) 非歐大陸大陸島，而“亞(ya) 投行”更是把大多數經濟體(ti) 緊緊的聯係起來。國內(nei) 醫械行業(ye) 可借助這兩(liang) 大戰略帶來的政策紅利和經貿交往以及互信理解等，在政策和交往以及文化層麵上，都為(wei) 國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購開拓國際市場鋪平道路。

    目前，國務院、發改委、商務部及外匯管理局都已分別發布相關(guan) 政策，簡化海外並購外匯管理，大幅放寬海外並購的政府核準權限。這意味著國內(nei) 醫療器械企業(ye) 海外並購會(hui) 迎來又一次高潮。

趨勢二：海外並購目的變化

    隨著我國國際化進程的不斷加深，我國企業(ye) 力圖通過海外並購尋求新的利潤增長點、占領新的市場以及成為(wei) 全球競爭(zheng) 的領導者。

    目前，國內(nei) 醫療器械企業(ye) 不僅(jin) 希望通過海外並購來實現新的利潤增長點和新的市場發掘，還希望通過海外並購來實現技術的更顯換代和管理水平的提高。通過過去幾年的並購，國內(nei) 醫療器械企業(ye) 逐步在技術上趕上甚至成為(wei) 世界頂尖，同時在管理水平上也有了長足的發展。下一步的趨勢就是搶占細分行業(ye) 市場，和進一步加深全球化。

    這樣國內(nei) 醫療器械企業(ye) 在海外並購就會(hui) 體(ti) 現出新的趨勢：細分行業(ye) 的並購加劇，全球化的布局的鋪開。

    3.國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購之挑戰

    目前國際局勢錯綜複雜，海外並購存在著一定的不確定性。此外，因為(wei) 組織、管理水平的差異；文化上的差別以及處理事情上的不同等因因素帶來的是，並購後整合的難題。站在曆史新起點上，國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購將會(hui) 麵臨(lin) 更為(wei) 嚴(yan) 峻的挑戰。

    BCG對中國過去十年的海外並購及未來海外並購的趨勢發展進行了研究和分析，梳理出了中國企業(ye) 在海外並購中通常會(hui) 遇到的主要挑戰，這些挑戰集中體(ti) 現在並購戰略製定、盡職調查和並購和整合三個(ge) 階段。自然，這也是目前國產(chan) 醫械企業(ye) 海外並購所麵臨(lin) 的新挑戰。

    挑戰一：並購戰略不清

    BCG的調查發現，不少企業(ye) 缺乏清晰的並購路線圖，並購目的含混不清，或對協同效應理解不足。

    比如，有的企業(ye) 急於(yu) 做大做強，未作充分準備就盲目進入陌生領域進行海外並購；有的企業(ye) 不具備清晰可操作的海外並購路線圖來為(wei) 其“走出去”戰略提供支持。另一方麵，缺乏足夠的國際資源和專(zhuan) 業(ye) 經驗，過分依賴投行等中介提供目標企業(ye) 信息，也使中國企業(ye) 自搜尋和篩選並購目標時困難重重。

    我們(men) 可以透過邁瑞這個(ge) 成功的案例來說明，清晰的並購戰略以及對標的的深入了解和全麵評估是國產(chan) 醫械企業(ye) 成功實現海外並購不可或缺的因素。

    邁瑞公司也通過海外並購成功實現了國際化夢想。邁瑞從(cong) 2000年起一直奉行國際化戰略，2008年收購美國醫療器械商Datascope公司的生命信息監護業(ye) 務，成為(wei) 該領域的全球三強之一，在強手如林的北美醫療市場占據了寶貴的一席之地，其國際化進程取得實質性突破。2013年邁瑞耗資1.05億(yi) 美元收購美國超聲波診斷係統生產(chan) 商Zonare醫療係統公司，進一步鞏固和完善了全球業(ye) 務布局。

    由此，我們(men) 可以看出，正是因為(wei) 有著明確的目標和清晰的並購路線，才能在資本拚殺中實現企業(ye) 壯大。

    挑戰二：盡職調查專(zhuan) 業(ye) 能力不足

    缺乏國際化經驗、對海外商業(ye) 法律環境和盈利模式理解不深，組織和協調商務、法律、財務、人力資源等內(nei) 外部資源的能力缺失，對盡職調查風險點評估和決(jue) 策的能力不足，這些都是中國企業(ye) 在進行海外並購盡職調查時遭遇的常見問題。

    一些企業(ye) 對並購標的所處地區的經濟社會(hui) 環境知之甚少，同時由於(yu) 語言、文化和理念的差異，在當地招募的商務、財務和法務顧問的專(zhuan) 業(ye) 指導意見有時不被采信，或不能及時送達給關(guan) 鍵決(jue) 策方。另一方麵，許多中企內(nei) 部的決(jue) 策權高度集中在後方，身處一線的盡調團隊授權不足，導致內(nei) 外部資源的協調溝通困難，盡調過程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調查專(zhuan) 業(ye) 經驗，對盡調的流程和國際慣例不熟悉，導致無法正確識別關(guan) 鍵風險點。

    挑戰三：並購後整合困難重重

    東(dong) 西方在文化習(xi) 慣習(xi) 俗以及處理問題方式上有著極大的差異。中國企業(ye) 在並購後的整合中，因為(wei) 在管理水平上有差異，在處理問題理念上不同，在習(xi) 慣習(xi) 俗文化上不一樣，以及在當地商業(ye) 結構模式和法律法規上了解不清楚等帶來的是，目前大多數實行的是“一國兩(liang) 製”，海外並購後在整合上依然使用其原來的管理模式甚至原班人馬，這樣就會(hui) 過分依賴標的企業(ye) 的原有人員，在整合上隻進行了粗線條的頂層設計，沒有具體(ti) 到細節上，最終變現出的是並購效果不佳。

    並購後的整合難題，嚴(yan) 重阻礙了更多國產(chan) 醫療器械企業(ye) 的海外並購。

    此外，因為(wei) 全球局勢的風雲(yun) 變幻，海外並購也存在著很大的不確定性。一些國家存在著一定的排華心理，或者是存在著政權的不穩定等，都為(wei) 海外並購帶來了嚴(yan) 峻的挑戰。

    4.國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購之建議

    針對國內(nei) 醫械企業(ye) 海外並購存在上述三個(ge) 階段的挑戰，我們(men) 的建議是：

    首先，根據自身發展需要選中目標，製定翔實的計劃，設定好周密清晰的路線。國產(chan) 醫械企業(ye) 應根據公司自身的願景及戰略，結合行業(ye) 發展的趨勢來分析，決(jue) 定其海外並購的優(you) 先發展領域，製定清晰的海外並購戰略。

    要了解行業(ye) 的發展，在選擇優(you) 先並購領域，要注重自身企業(ye) 海外並購的目的，是未了補全完善自身企業(ye) 的涉及領域，還是為(wei) 了布局自身優(you) 勢產(chan) 品的海外市場等。還需要的是前期調研的充分性、全麵性和準確性。

    其次，做出決(jue) 定後，在執行階段要高效執行。國內(nei) 醫械企業(ye) 要想走出去海外並購，就需要有專(zhuan) 業(ye) 的人才，尤其是在談判、審查以及風險控製和現場執行等方方麵麵都需要專(zhuan) 業(ye) 人才，高效的執行，就需要有專(zhuan) 業(ye) 化的人才，有完整清晰的流程，還需要有全麵的協調能力和完備的應急方案等。

    企業(ye) 應重點關(guan) 注協同效應評估、整合理念的統一、並購後計劃等等，設立合理的海外管控架構包括財務、戰略、運營等，和決(jue) 策流程，通過內(nei) 部培養(yang) 和外部引進來儲(chu) 備跨文化管理人才。此外，還需要靈活變通的溝通機製等。

    最後，提高自身能力。要讓並購尤其是海外並購成為(wei) 公司發展的強力引擎，企業(ye) 就需要培養(yang) 和提升與(yu) 海外並購相關(guan) 的戰略、組織、流程和管控等一係列核心能力。

    大致來說有四方麵需要重視：需要培養(yang) 海外並購戰略規劃能力；要儲(chu) 備國際化的高端管理人才，；要在並購流程和管理上更加專(zhuan) 業(ye) 化；要建立明確的績效考核體(ti) 係。

(摘自醫械創新網)