按：福建省三明市尤溪縣醫院重視構建運行新機製，積極推進薪酬製度改革，建立全員目標年薪製，通過工分考核發放年薪，有效遏製了公立醫院的“創收”衝(chong) 動，促進了公立醫院回歸公益性。

福建省三明市尤溪縣醫院 
積極探索薪酬製度改革 

　　一、主要做法 
　　尤溪縣自2013年起實行醫生（技師）年薪製，在此基礎上，2015年將全院在職在崗的護理、藥劑、行政後勤人員全部納入目標年薪管理，並通過工分製考核計算來實現。目標年薪由基礎年薪和績效年薪兩(liang) 部分構成。基礎年薪占總薪酬的30%，通過定性工分兌(dui) 現；績效年薪占70%，通過工作量、工作質量工分兌(dui) 現；另外還專(zhuan) 門設立了獎懲工分，根據醫院管理需要，製定具體(ti) 實施辦法對科室（個(ge) 人）獎勵或扣罰一定工分。所有職工人事檔案工資隻用來測算“五險一金”和退休後工資。 
　　（一）合理設置醫院工資總額。年度全院工資總額由三明市醫改領導小組每年核定。工資總額受保留的基數工資、當年醫務性收入（不含藥品、耗材、檢查化驗收入）、市級核定醫院工資係數、當年院長考核得分和調節係數等因素影響。核定工資總額全部發放，做到不突破，不虧(kui) 損。具體(ti) 公式為(wei) ： 
　　全院工資總額=保留基數工資+當年醫務性收入（不含藥品、耗材、檢查化驗收入）×醫院工資係數（市級核定）×當年度院長考核得分×調節係數（1.25倍）。 
　　（二）劃分不同職業(ye) 團隊工資總額。在醫院內(nei) 部，按一定比例劃分不同職業(ye) 團隊（醫技、護理和藥劑、行政後勤）的工資額度，原則上醫生（技師）團隊占50%左右（其中醫技團隊占9.5%，退休返聘醫生等其他團隊占10%）；護理、藥劑團隊占40%左右（其中護理團隊占36%，藥劑團隊占4%）；行政後勤團隊占10%左右。原則上每年對各團隊工資額度分配比例根據人員職稱、人數變化等情況進行適當調整。 
　　（三）科學計算工分。全院的總工分數與(yu) 核定的全院工資總額一致，即一個(ge) 工分相當於(yu) 一元錢。 
　　以某職工為(wei) 例，該職工的總工分由基礎工分和績效工分構成，基礎工分占30%，績效工分占70%。基礎工分由職稱、工齡、職務等要素構成。職稱分值按不同係列設置，以職工職稱所對應的崗位工資為(wei) 基數，按所在團隊係列不同進行換算（同級別職稱在臨(lin) 床、醫技、護理、藥劑、後勤的工分比例為(wei) 1:1:0.68:0.68:0.62），計算該職工相應的職稱工分，職稱工分占該職工總工分的20%；工齡分值全院一致，按500分/年為(wei) 標準，以職工實際工齡計算，工齡分值占總工分的8%；職務工分，以目前所享受的職務補貼金額為(wei) 基數計算，職務工分占總工分的2%。 
　　績效工分，以不同職業(ye) 團隊的工作量和工作質量來計算分值，分團隊考核。醫生團隊，分別考慮門診和出院人次。門診工分依據各級醫師門診人次數，其中口腔科、五官科、康複科、皮膚科等特殊科室按門診小手術、小治療、搶救等診療項目，運用以資源為(wei) 基礎的相對價(jia) 值比率（RBRVS）計算工分值。出院工分運用疾病診斷相關(guan) 組（DRGs）進行計算。將病例按照主要診斷、主要操作進行分類，綜合考慮病例的其他主要特征、住院天數、手術及護理等級、疾病嚴(yan) 重程度、合並症與(yu) 並發症等因素，分為(wei) 26個(ge) 大類主要診斷類別（MDC）、300個(ge) 左右聯合疾病診斷相關(guan) 組（ADRGs）和400-700個(ge) 診斷相關(guan) 組，並賦予診斷相關(guan) 組相應工分值。急診科室增加20%工分。醫技、護理團隊，應用RBRVS進行工分計算。根據400項醫技服務項目和122項護理工作項目，設定工作量分值計算工分。行政後勤團隊，運用關(guan) 鍵業(ye) 績指標（KPI）進行測算，根據醫院的戰略目標，合理製定相對應的考核指標。原則上以醫院當前急需解決(jue) 的問題或近期需要實現的目標作為(wei) 考核項目。工作質量方麵，以科室為(wei) 單位，全院設11個(ge) 考核小組，將每月的考核得分直接在當月預發年薪中應用。醫生、技師團隊按照醫療質量、藥占比、醫德醫風等9大類41項指標進行考核，其中控費指標占25分。護理、藥劑、行政後勤團隊按照行為(wei) 規範、服務質量、安全生產(chan) 、科室管理等指標分別考核，其中護理團隊4大類15項，藥劑團隊4大類27項，行政後勤團隊4大類25項。 
　　獎懲工分，包含科室成本核算、患者滿意度、無節假日醫院、醫療糾紛、新技術新項目開展、幫扶基層、救援任務完成等予以工分獎懲。 
  （四）年薪分配辦法。一是實行按月預發，年終總結算。醫生（技師）團隊按目標年薪的50%除以12個(ge) 月預發，其他團隊按科室工分、工分值、當月工作質量考核預發。二是實行多次分配。醫生團隊實行三次分配。即以科室為(wei) 單位，醫院根據各科室工分數進行一次分配，再以診療小組為(wei) 單位，科室根據各診療小組工分數實行二次分配，診療小組根據本組醫生個(ge) 人工分數實行三次分配，醫院提供二次、三次分配指導意見。科主任提取相當全科年薪總額3%的工分，作為(wei) 科室管理人員及各診療小組年薪調節工分。其他團隊實行兩(liang) 次分配，即以科室為(wei) 單位由醫院進行一次分配，科室根據個(ge) 人工分數實行二次分配，醫院提供二次分配指導意見。 
　　二、主要成效 
　　（一）全員目標年薪工分製，有利於(yu) 遏製公立醫院“創收”衝(chong) 動。工分製考核避開了原有薪酬分配與(yu) 醫院經濟收入掛鉤的績效考核分配模式，更合理衡量醫療項目本身價(jia) 值，不再依附收費項目價(jia) 格來計算薪酬，有利於(yu) 醫務人員按照醫學目的提供醫療服務，促進“合理檢查、合理用藥、合理診療”，凸顯公立醫院公益性質。 
　　（二）全員目標年薪工分製打破了檔案工資製度，有利於(yu) 實現同工同酬。實行“全員目標年薪工分製”後，檔案工資和績效獎金一並記入工分製年薪重新分配，打破了原有的檔案工資製度，突破了人事編製與(yu) 聘用的界限，有利於(yu) 實現同工同酬，調動職工工作積極性。 
　　（三）醫院內(nei) 部分配機製得以優(you) 化。設定不同職業(ye) 團隊工資總額分配比例以及醫生、護士和行政後勤人員的最高年薪，體(ti) 現了績效薪酬向臨(lin) 床一線傾(qing) 斜的原則，有效保障了醫院內(nei) 部各係列人員的薪酬平衡，同時有利於(yu) 調動各崗位積極性，承擔更多工作任務，縮減人員開支，節約運行成本。 
　　（四）定性工分與(yu) 定量工分相結合體(ti) 現了公平、效率的有機統一。30%的定性工分綜合考慮職稱、工齡、職務等因素，兼顧大眾(zhong) 性，達到了“保基本”的目的。70%的定量工分設置有利於(yu) 避免實行全員目標年薪製後吃“大鍋飯”的現象，充分體(ti) 現了“多勞多得、優(you) 勞優(you) 酬、效率優(you) 先”的分配原則。兩(liang) 者的結合實現了公平、效率的有機統一。 
　　（五）DRGs及RBRVS的運用提高了方案的科學性。薪酬改革方案采用DRGs加RBRVS相結合的方法，吸取了DRGs的精華，結合三明市醫改實際，采用DRGs創新工分製，測算病種難易程度，避開直接與(yu) 經濟效益相掛鉤，既能衡量醫生的工作價(jia) 值，又避免了過度醫療，為(wei) 今後實現醫保病種付費改革數據采集奠定了基礎。